Технология создания информационных систем. Бизнес - моделирование.
 
Домой Лекции Список литературы Справочник


Раздел 1. Современное понимание процессного управления

Предыдущий раздел Разделы Следующий раздел



Термин процессное управление имеет разные трактовки. В стандарте «ИСО 9001:2000 Требования к Системам менеджмента качества» определение сводится к следующему: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или ‘процессный подход’.… Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении, а также рассматривает его как способ выявления и реализации возможностей для улучшения». Плюс целый раздел требований к процессам «жизненного цикла», главные из которых касаются соответствия процессов требованиям потребителя продукции и/или услуг.

Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать – стандарт дает на откуп предприятию. Эта гибкость стандарта обеспечивает его универсальность и, одновременно, уникальность процессного решения для каждого предприятия.

Рассмотрим исторические корни вопроса. Сформулированный в 1776 г. Адамом Смитом в книге «Богатство народов» принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций. Но этот же принцип привел, как указывал Джозеф Джуран, к такому же падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке.
И переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления этой целостности процессов работы с клиентом. Еще в 1920-е гг. Шухарт в Bell Labs, поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг. Восстановив целостность процесса, он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знаний и их носителя – человека…

Другим источником, который лег в основу «процессного подхода» и современных стандартов организации деятельности, стала концепция «реинжиниринга бизнес-процессов» Хаммера и Чампи.

Бизнес-процесс, согласно их определению, характеризуется двумя важными особенностями:

  • он имеет своих рыночных «платежеспособных» заказчиков (получателей);
  • он пересекает организационные границы, то есть обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов. Процессы, локализующиеся внутри подразделений и имеющие своего внутреннего потребителя, тоже должны быть определены, что, безусловно, улучшает общую организацию деятельности, но не они критичны для успешной реализации «процессного подхода».

Именно выделение в качестве основного объекта управления «сквозных процессов» и формирование института их владельцев является сутью процессной модели управления. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную от рынка, причем таким образом, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, тут же обрабатывается всей системой.

Большинство предприятий имеет несколько продуктовых линий (product lines) и, соответственно, несколько групп потребителей с отличающимися требованиями. Для их реализации используются общие специализированные ресурсы предприятия (люди, оборудование), которые сгруппированы по функциональным областям – подразделениям, имеющим свои интересы и критерии оценки эффективности их деятельности. Такая специализация, как уже говорилось, способствует росту производительности, но принципиально не учитывает специфику реализации требований каждой из групп клиентов.

Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет предприятию «восстановить разорванные связи» с конкретными потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая для компании сильные конкурентные преимущества.

Процесс моделирует деятельность людей и состоит из работ, процедур, операций. Уровни детализации раскрываются иерархически. Содержательно бизнес-процессы (работы, их составляющие) могут описывать технологию изготовления продукта, управление, деятельность поддерживающих служб. Важнейшими атрибутами процесса являются ресурсы (люди, финансы, оборудование, энергия, материалы, время и пр.) и владелец процесса (лицо, ответственное за результат и исполнение процесса).

Роль «владельца процесса», которая адекватна роли Руководителя проекта (Главного конструктора) в проектных организациях, при переходе компании к ориентации на процессы становится исключительно важной. «Владелец процесса» – лицо, назначаемое высшим руководством организации и только ему подотчетное. В результате внедрения процессного управления на предприятии вводится матричная структура управления – во-первых, это функциональные подразделения, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами», а, во-вторых, это реализуемые «сквозные» процессы, которые эти ресурсы используют.

С точки зрения владельца процесса виды деятельности, связанные с процессом, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью). Причем управление, в свою очередь, также делится на две части – организация процесса (первоочередная задача владельца процесса) и оперативная координация его выполнения (зона ответственности линейных менеджеров). Таким образом, роль владельца процесса, по крайней мере, на первых порах – это роль конструктора процесса. А хорошо сконструированный и отлаженный процесс, параметры которого не выходят за предельные границы, должен протекать по заданному алгоритму и не нуждаться в оперативном управлении со стороны владельца процесса или высшего руководства. В случае необходимости (при недостаточно хорошо спроектированных процессах или их конфликте за ресурсы) координацию осуществляет линейный менеджер или руководитель функционального подразделения.

В чем польза от внедрения процессного управления? При каких условиях без него не обойтись? Какие проблемы производства и управления помогает решать процессный подход?

  1. Повышается скорость выполнения работ, их надежность (уменьшается количество ошибок). Как правило, обеспечивается за счет реализации концепции «потока работ» (workflow) в информационной системе предприятия.
    Описав правила взаимодействия участников бизнес-процессов, менеджер организует процесс взаимодействия исполнителей и возлагает на систему функции распределения заданий, контроля исполнения и рассылки уведомлений о выполнении.
    В части организации работы – каждый сотрудник предприятия видит перечень задач (по всем бизнес-процессам), которые должен выполнить, и организует свою работу наилучшим образом.
    В части коммуникаций и передачи информации. Вся необходимая информация поступает вместе с заданием. Результаты выполнения задания автоматически передаются следующему участнику процесса.
  2. Оперативное управление осуществляется на основе своевременной и неискаженной/объективной информации. Как следствие, повышается качество управленческих решений. Реализуется с помощью сбалансированной системы показателей, управления по показателям, модели горизонта планирования.
    Оперативный контроль бизнес-процессов. Руководство предприятия получает объективную и своевременную информацию, что позволяет эффективно управлять процессами и принимать решения в нужный момент.
    Статистика и анализ. Автоматизация процедур предоставляет в распоряжение аналитиков предприятия статистику для анализа различных аспектов деятельности предприятия. Есть возможность анализа любых показателей – как учетных, так и процессных.
    Оценка эффективности и качества процессов. На основе аналитических и статистических данных формируется система показателей, позволяющая оценивать эффективность и качество процессов предприятия, деятельность его подразделений и сотрудников.
  3. Повышение мотивации сотрудников, привлечение к оперативному и стратегическому управлению.
    Система материальной стимуляции. Формирование прозрачной системы материальной стимуляции на основе показателей эффективности и качества процессов.
    Заинтересованность в решении стратегических задач. Участие менеджеров среднего звена в стратегическом управлении предприятием через явную связь стратегических показателей с показателями их деятельности или деятельности их группы/подразделения.
  4. Эффективное управление изменениями и оптимизация бизнес-процессов.
    Накопленные данные используются для анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов. Внедренное процессное управление на предприятии непрерывно совершенствуется.
    Модель бизнес-процессов легко обновляется, отражая реальные изменения бизнеса, позволяя на ходу совершенствовать сам процесс управления. Существенно сокращаются время и затраты на совершенствование управления.
  5. Виртуальная модель предприятия в виде совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов становится удобным инструментом регулярного менеджмента в контексте управленческой информационной системы.

Смоделированный руководителем процесс становится 100%-исполняемым, поскольку задачи автоматически ставятся исполнителям, действия являются заданными и информация – строго дозированной. Сроки выполнения задач автоматически контролируются, и система оповещает об отклонениях. Процесс, на который раньше тратилось огромное количество усилий, становится легко контролируемым и выполняется гораздо быстрее и эффективнее – все исполнители знают свои обязанности в текущий момент и обладают достаточной информацией для их выполнения. Система оптимизированных и запущенных в исполнение бизнес-процессов позволит держать оптимальный состав исполнителей и выполнять значительно больший объем работ.

Тиражирование «стандартов». Информационная система позволяет накапливать и передавать опыт, обеспечивая хранение и использование готовых решений, отлаженных схем (моделей) бизнес-процессов всеми структурными подразделениями, обеспечивая стандарт бизнес-процессов, действующих во всей компании, проверенных на логичность и качество.

Стандартизация деятельности компании на основе моделирования бизнес-процессов может иметь разные цели – от простого наведения порядка до внедрения систем качества, создания организационных шаблонов для географической экспансии, внедрения компьютерных систем управления. Полезно привести классификацию Минцберга по степени жесткости.

  1. Стандартизация «по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно для, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия.
  2. Стандартизация «по выходу», когда стандартизуется ре-зультат деятельности организационной единицы или должностной позиции – «неважно, как ты этого добьешься, но мы должны стать лидером продаж в этом регионе».
  3. Стандартизация «по процессу». Та самая, которая позволяет рисовать красивые диаграммы, карты процесса и т. п., когда каждому исполнителю говорят, что, когда, в какой последовательности и в каких случаях он должен сделать.

Как можно видеть, стандартизация по процессу – лишь одна из ряда возможных. Соответственно, принимая управленческие решения, надо учитывать весь спектр альтернатив.
Особенности и преимущества процессного управления обсуждались на примере «предприятия». В нашем контексте этот термин имеет самую широкую трактовку – «предприятием» может быть любое производство (продуктов, услуг), бизнес, любая деятельность людей (научная, образовательная, социальная, система власти, клубная и пр.), имеющая цель и значимая для общества.

Предыдущий раздел Разделы Следующий раздел